5718
Одна из проблем франчайзера состоит в том, что, продавая права на свой бизнес, он отчасти утрачивает контроль над брендом. Франчайзер вовлекает в сферу своей деятельности людей, которые могут ничего не знать о его бизнесе и бренде. Ведь они покупают соответствующие права на определенное время и для работы на определенной территории.
Это для бренда – реальная угроза. Получается, что его проводниками становятся люди, которые с ним контактируют лишь временно, а по сути – «пользуют» его.
Владельцы франчайзинговых брендов хорошо понимают эти риски и используют некоторые инструменты для их минимизации. Например, обучение персонала, консультирование по вопросам маркетинга, подробное прописывание стандартов работы и так далее. Но для сохранности и развития бренда этого недостаточно. Нужно сделать сотрудников франчайзи «проводниками» бренда франчайзера.
Если сотрудники верят в бренд, на который работают, то будут эффективно ежедневно транслировать информацию о нём и на работе, и вне её (по статистике каждый человек имеет в среднем до 200 контактов). Получается, что сотрудники становятся мощным каналом коммуникации с внешней средой, а значит, с потенциальной целевой аудиторией.
Сложность в том, что такие удалённые сотрудники не входят в структуру самого франчайзера, соответственно инструментов воздействия и влияния на них – гораздо меньше. Но минусы можно превратить в плюсы. Между брендом и работодателем существует объективная дистанция, обусловленная франчайзинговым договором. А потому можно сделать так, чтобы особенности управления персоналом франчайзи не «рикошетили» на сам бренд. Это будет эффективно как для самого владельца бренда, так и для компании, покупающей права на его использование.
Для этого нужно выстраивать систему внутреннего брендинга, направленную именно на сотрудников франчайзи. Отмечу, что целиком делегировать эту функцию на самого франчайзи не удастся. Однако топ-менеджеры франчайзи должны стать ключевыми фигурами в этой работе.
Сначала нужно сегментировать аудитории франчайзи. Конечно же, ключевое звено – это руководители компаний-франчайзи. От их понимания ценностей бренда, от их инициативы, коммуникативного энтузиазма и аучастия зависит успех продвижения бренда на вверенной территории. Они должны стать территориальными лидерами бренда там, где это обусловленнофранчайзинговым договором. Задача «материнской» компании – сделать топ-менеджера франчайзи сторонником бренда. Для этого топ-менеджер должен быть постоянно включен в общение с «материнской» компанией. Это и систематические встречи, и информирование о новинках, и включение в опросы при разработке планов, новых продуктовых рядов.
Важно учитывать лидерский потенциал франчайзи и развивать его. Хороши общие программы по обучению, совместные командные тренинги. При этом нужно помнить, что бренд и его ценности должны быть всегда в фокусе внимания в любом мероприятии.
Остальных сотрудников франчайзи нельзя рассматривать как однородную аудиторию. Они отличаются по степени вовлеченность в процесс продвижения бренда. Поэтому бренд-программа для продавца будет отличаться от бренд-программы для экспедитора. Но внутренний брендинг должен распространяться на всех. Вне зависимости от близости сотрудника к клиенту.
У многих компаний есть стандарты для обучения сотрудников, стандарты этики поведения и пр. Но этого недостаточно. Такое методическое информирование не гарантирует лояльности людей, которые приносят на новый рынок имя франшизы. Необходимо эмоциональное вовлечение, обеспечивающее понимание ценностей бренда и их дальнейшую трансляцию в заданном русле.
Для лучшего понимания бренда можно сделать мини-опрос сотрудников франчайзи с предложением продолжить фразу «Наш Бренд – это …». Однако предупрежу – результат может быть неожиданным. Я не раз сталкивалась с тем, что такой опрос показывает: все сотрудники работают с «разными» брендами, то есть абсолютно по-разному трактуют бренд. И это все при наличии стандартов работы, рекламных материалов, тренингов!
Естественно, что универсальных рецептов внутреннего брендинга нет, возможны многовариантные ситуации. Расскажу о некоторых инструментах, которые могут помочь в развитии внутреннего брендинга.
Необходимо прямое обращение топ-менеджеров «материнской» компании к сотрудникам дочерних подразделений (это может быть рассылка писем, например). Актуальное письмо, отвечающее на насущные вопросы, написанное человеческим, а не бюрократичным языком, может принести большую пользу. Не используйте этот механизм часто, не «спамьте», как принято сейчас выражаться. Пишите письма сотрудникам франчайзи по действительно важным событиям и поводам. И они оценят. А главное, необходимо проработать механизм, который будет доставлять эти письма адресатам. Чтобы они не оседали мертвым грузом в компьютерах или на столах менеджеров.
Руководство и другие менеджеры «материнской» компании наверняка бывают с визитами у франчайзи. Запланируйте в деловом графике этих поездок общение с рядовыми сотрудниками, а еще лучше – поработайте с сотрудниками пару часов над решением клиентских проблем. Поверьте, такие методы не только вовлекают в бренд, но и дают массу полезной маркетинговой информации.
Эмоциональный отклик, способствующей формированию лояльности сотрудников к бренду, вызывает причастность к успешной марке. Поэтому важно сообщать им об успехах бренда (причем не только в их регионе, но и в целом на всех территориях влияния). Особенно эффективны высказывания о бренде лидеров мнений и других сторонних лиц, напрямую не аффилированных с компанией.
Важно вовлекать сотрудников в мир бренда при помощи видеороликов, фильмов, сувениров, иллюстрирующих ценности бренда. Для сплочения вокруг бренда, например,замечательно работает выделение с помощью элементов одежды. Это особенно актуально, если у компании купившей франшизу на вашу марку, есть и другие аналогичные контракты. И не обязательно, чтобы это был весь комплект брендированной одежды. Пусть это будет платок, бандана, повязка… Внешняя идентификация в стиле бренда работает всегда.
Предлагайте специальные цены для сотрудников компании. Это проверенный и эффективный способ. Тем самым вы будете демонстрировать сотрудникам принадлежность к избранному кругу. Причем не нужно ставить больших ограничений по передаче прав на эту специальную цену родственникам или друзьям. Так будет значительно эффективнее, чем делать публичные распродажи или скидочные акции. Этот механизм, конечно, можно включить только с помощью руководства франчайзи. И вы вправе рекомендовать это.
В наш век интернет-коммуникаций для общения сотрудников франчайзи правильным будет создать форум на сайте или группу в социальных сетях. Это подчеркнет вашу открытость, повысит лояльность и даст массу полезной информации.
В качестве резюме хочу отметить, что сотрудники франчайзи – первичная аудитория бренда, и именно их в первую очередь нужно делать сторонниками бренда. Важно помнить: если вы что-то меняете – объясняйте это всем, а не узкому кругу «материнской» компании и руководителям компаний-франчайзи. В этом случае сотрудники могут стать самыми надежными и эффективными «проводниками» вашего бренда.
