Победное дефиле

Стремительный рост петербургского фэшн-ритейла
09.04.2012 1687

Смотреть франшизы в Каталоге

Елена Денисенко, «Эксперт С-З» 

Развитие за счет собственных средств, ставка на свои бренды и сокращение доли франчайзинговых магазинов – эти правила обеспечивают петербургскому фэшн-ритейлеру стремительный рост.

«Мэлон Фэшн Груп» – единственный производитель и продавец одежды, входящий, по оценке «Эксперта С-З», в рейтинг крупнейших компаний Северо-Западного федерального округа «ТОП-250». Обороты в фэшн-ритейле, конечно, несравнимы с нефтегазовой отраслью или энергетикой, по этому показателю компания занимает скромное 204-е место. Зато она входит в два десятка наиболее динамично развивающихся предприятий: в 2010 году обороты ритейлера выросли на 51%, в 2011-м – на 37%. Рост объемов продаж обусловлен стремительным развитием сети – в течение последних пяти лет «Мэлон Фэшн Груп» увеличила количество магазинов в пять раз, а оборот – почти вшестеро, до 6,4 млрд рублей в минувшем году. О навыках быстрого роста в период экономических кризисов рассказывает генеральный директор компании Михаил Уржумцев.

Кризис как шанс

– Программа экстенсивного развития принята компанией в 2008 году. Вы не осознавали, что начался кризис?

– Программа принята в 2008 году, но разрабатывалась раньше. И причин отказываться от нее мы не видели. Сейчас информация о развитии кризиса широко представлена во всем мире, а тогда еще никто не знал, что ждет экономику, и первые сигналы воспринимались не так остро. Казалось, что в России вообще все прекрасно: курс доллара падает, уровень благосостояния повышается, потребление растет. В 2009 году было уже жестко. Но мы кризиса не испугались – подумали, что это шанс. Многие почувствовали себя неуверенно: кто-то затормозил развитие, кто-то стал сокращать сети, кто-то – уходить с рынка. Мы плавали по всему рынку и искали, что можно купить по хорошей цене, чтобы масштабно развивать.

– На какие средства развивались?

– На собственные. Это правило – не работать с банками по долгосрочным кредитам, а только для финансирования текущей деятельности. Был опыт 1998 года, когда они повели себя очень жестко. С тех пор для нас длинные кредиты – табу.

Поэтому в 2008 году компании удалось убедить акционеров провести допэмиссию, разместив акции преимущественно среди них – почти на 20 млн долларов. Это дало ресурс для развития.

– В тот период вы купили единственную сеть, Taxi, и больше этот опыт не повторяли. Почему? Ведь тогда на рынке появились очень привлекательные по цене предложения.

– Не надо забывать, что сделка по покупке Taxi завершена в октябре 2008 года, еще в докризисный период. Тогда все хотели развиваться и открываться. Дефицит торговых мест, который до сих пор в России существует, тогда был на пике. В новые торговые центры войти было несложно. А вот в уже работающие, со сложившимися концепцией и кругом посетителей, накатанным трафиком – практически невозможно. Легче было приобрести готовую сеть.

Поскольку продавец, Сергей Пластинин, по официальной версии, собирался сконцентрироваться на своем втором бренде, Kira Plastinina, и хотел продать сеть достаточно давно, цена Taxi была очень приемлемой, и мы ее приобрели. Правда, тут же стали наращивать. Она была очень невелика – всего 16 локаций, что объективно мало. Сеть начинает нормально себя чувствовать только после 50 магазинов: ее размеры становятся достаточными, чтобы выстроить процессы эффективно.

В период кризиса ситуация на рынке аренды торговой недвижимости поменялась – в торговых центрах образовались свободные места, снизились арендные ставки, и арендатор мог выбирать локации, которые казались ему оптимальными. Покупая сеть, ты вынужден приобретать как удачно расположенные, так и менее успешные точки. Мы анализировали и видели, что из полутора десятков предложенных локаций действительно стоит купить три. Смысл в приобретении торговых мест «оптом» пропал. Мы могли развиваться, точечно выбирая лучшие, на наш взгляд, места. Кстати, со второй половины 2010 года рынок постепенно вернулся к диктату арендодателя. Опять стало сложно с хорошими местами.

И франчайзер, и франчайзи

– Развитие «Мэлон Фэшн Груп» шло быстрее, чем вы планировали: в 2007 году речь шла об открытии 300 магазинов, а получилось в полтора раза больше. Если оглянуться назад, какие шаги обеспечили такую динамику?

– Первым правильным шагом стало решение, принятое в 2006 году, на тот момент казавшееся довольно жестким и неожиданным. Тогда бизнес «Первомайской Зари» был разделен: у нее остались недвижимость и производство, а «Мэлон Фэшн Груп» сосредоточилась на развитии сети и продажах. Второе правильное решение – ставка на собственную сеть. В тот момент продажи наших магазинов и франчайзеров были примерно в паритете. Сейчас доля собственных продаж доведена до 80%, и мы собираемся это соотношение сохранять.

Другие российские фэшн-ритейлеры мало-помалу приходят к тому же выводу и склоняются к развитию собственных сетей. Это очень дорогой и сложный подход. Мы учились управлять своими магазинами на расстоянии постепенно: после Санкт-Петербурга открыли точки продаж в Москве, потом в Казани. Сегодня у компании 450 магазинов – от Калининграда до Ростова и городов Приморья. Франчайзинг дешевле и проще – это крайне эффективная модель для быстрого экстенсивного развития. Но у нее есть и издержки: более низкая эффективность (партнер всегда продает меньше, чем твой собственный магазин), недостаточная надежность (франчайзи в любой момент может свернуть бизнес, переориентироваться с одежды на другой товар, поменять франчайзера). Кроме того, франчайзинговая модель ничего не дает для капитализации компании.

– Говорят, вы стараетесь посадить франчайзи на арендованные вами площади...

– Можно считать, это наше ноу-хау. Насколько я знаю, никто так не делает в фэшн-ритейле. Если локация нам интересна и принято решение, что она должна быть в сети, мы стараемся ее закрепить за собой. Это позволяет нам чувствовать себя более независимыми от выбора партнера, продолжать ли бизнес. Торговые центры тоже, кстати, предпочитают иметь дело с нами, а не с индивидуальными предпринимателями, и иногда предлагают преференции по аренде.

– Как было принято решение о покупке мастер-франшизы у западных франчайзеров?

– Когда в 2009 году стало ясно, что все наши три бренда состоялись, живут своей жизнью и показывают хорошие результаты, мы стали думать, как развивать компанию дальше. В тот период поступали разные предложения, и мы выбрали то, которое включало в себя мастер-франшизу двух испанских сетей, Springfield и Women’Secret, и одной итальянской, Colours and Beauty. Ее продавал российский владелец, решивший выйти из бизнеса в период кризиса.

Привлекли несколько моментов. Прежде всего, те дополнительные возможности, которые дает мастер-франшиза: ты получаешь готовые, довольно известные бренды и приобретаешь исключительное право развивать их на обозначенной в договоре территории, выступая уже как франчайзер. Бренды абсолютно не пересекались с нашими. Springfield – это повседневная одежда для мужчин от 15 до 40 лет, актуальный динамичный и функциональный стиль. Women’Secret – испанская марка женского белья и домашней одежды. Colours and Beauty – незнакомый нам на тот момент сегмент, магазины аксессуаров. То есть внутренней конкуренции с собственными брендами не возникало. К тому же прежний франчайзи уже развил немаленькие сети в России и на Украине, а туда нам было очень интересно зайти с чем-то уже существующим, чтобы не набивать шишки с нуля.

Этот путь минимизирует риски по сравнению с разработкой и запуском собственных новых марок. Прежде чем приобретать мастер-франшизу, мы поговорили с владельцем испанских брендов, компанией Cortefiel, и поняли, что им очень интересны Украина и Россия, но самостоятельно присутствовать они здесь не хотят, так как объем бизнеса пока очень мал. Договорились, что когда объемы возрастут, мы вступим в переговоры о возможной продаже им бизнеса.

– По итальянской сети есть аналогичные договоренности о выкупе?

– Бренд Colours and Beauty преподнес неприятный сюрприз. После того как в начале 2010 года сделка завершилась, итальянцы заявили, что из-за кризиса у них нет возможности поддерживать отношения с Россией. К сожалению, эту информацию мы получили уже после покупки мастер-франшизы.

– Появись она раньше, отказались бы от сделки?

– По крайней мере не стали бы покупать эту сеть. Пришлось срочно придумывать, как быть с ней дальше. Занимаясь нашим третьим брендом, LOVE REPUBLIC, я заявлял, что это последняя собственная концепция компании. Мы и так единственные среди российских фэшн-ритейлеров с тремя собственными брендами в портфеле. Четвертую делать не предполагали. Но пришлось, так как просто присоединить магазины Colours and Beauty к сетям ZARINA или befree было нельзя: формат не тот, помещения всего по 30-40 кв. м. Пока переименовали ее в co&beauty, набрали персонал из уже работающих в компании людей и до сих пор ищем ответ на вопрос: как может существовать эта сеть? Не уверены, что найдем. Два года поварившись на рынке аксессуаров, посмотрев, что можно здесь сделать, как улучшить результаты, мы пришли к намерению сфокусироваться на чем-то другом.

– То есть будете продавать эту сеть?

– Возможно. Решение будет принято через некоторое время.

– В целом покупка мастер-франшизы – правильный шаг?

– В целом – да. Другое дело, что это новый для компании опыт, мы привыкли к роли франчайзеров, а тут стали франчайзи. Поэтому не все тактические решения оказались верными. Только сейчас, два года спустя, четко понимаем, в каком направлении следует двигаться. Но повторюсь: поскольку подсознательно нашим намерением было увеличить бизнес и на хороших условиях передать его испанцам, компания довольно быстро увеличивала сети до оговоренного размера. Сейчас можно спокойно, согласно планам Cortefiel, развивать сети дальше, понимая, что при грамотном ведении бизнеса в России и на Украине мы не рискуем абсолютно: все инвестиции окупятся, если будет решено передать бизнес. У нас заключен контракт на семь плюс три года, но в течение этого времени ситуация может меняться, в том числе – намерения испанских партнеров.

Десять лет поисков

– Как вы уже сказали, «Мэлон Фэшн Груп» – единственный фэшн-ритейлер в России с тремя собственными марками. Такая расфокусировка целесообразна?

– Отчасти так сложилось исторически. Сначала, в 1990-е годы, у «Первомайской Зари» появилась ZARINA. Затем, в 2002-м, запустили befree – для более молодых и современных девушек. Идентичность первых двух марок искали очень долго. Могу сказать, что ZARINA только в последние три года соответствует тому, чего мы хотели от нее добиться. Она в какой-то момент стала восприниматься покупательницами как «одежда для мам». Причем, что анекдотично: и 20-, и 40-летние женщины воспринимали эту марку с одинаковой позиции – не для меня, а для моей мамы.

Сложившийся имидж пришлось переламывать долго, и теперь ZARINA – классическая одежда для состоявшихся, успешных женщин с возрастной ментальностью 30-35 лет. Биологически и по паспорту покупательница может быть как моложе, так и старше данного возраста. Это скорее вопрос самоидентификации. Многие женщины, включая юных девушек, хотят пребывать в этом золотом возрасте: ты еще молода и полна сил, но уже сложившаяся личность, во всем состоялась и не следуешь слепо за модными журналами, а сама знаешь, что покупать.

– Долго пришлось искать идентичность befree?

– Десять лет – столько ушло на то, чтобы понять свое место на рынке. Если бы тогда мы имели сегодняшние мозги и знания, то абсолютно по-другому продвигали бы эту марку. Мы пытались вывести befree как марку для успешных, энергичных современных деловых женщин 25-30 лет. Но заявлять можно все что угодно, а рынок все расставляет по местам. Сегодня марка очень далека от этого образа: befree работает в самом конкурентном сегменте рынка – фэшн-одежда для девочек 16-25 лет. Тут очень тесно: OGGI, молодежная ZARA, отчасти Jenifer и др.

Теснота в этом сегменте и особенность менталитета покупательниц (желание часто менять наряды при недостаточных средствах) загоняют производителя в жесткие ценовые рамки. Эти же факторы заставляют думать о том, чем выделиться на фоне конкурентов. Для себя особенность концепции befree мы определяем следующим образом: это магазины, где девушки могут найти модную коллекцию базовых фэшн-моделей, но одновременно в каждой коллекции будут присутствовать вещи, выполненные в той же стилистике, но по цене заметно ниже рыночной.

– Купив сеть Taxi, вы принялись за ребрендинг, превратив ее в третью марку компании – LOVE REPUBLIC. Зачем было покупать и тут же переделывать?

– Приобретать сеть следует, только когда ты знаешь, зачем: либо продолжать линию предшественников, либо иметь готовую концепцию ребрендинга. Нам очень нравился продукт, представленный Пластининым, мы увидели в нем потенциал. Но абсолютно не понимали, почему такой продукт пытаются продавать под брендом Taxi и в неподходящем интерьере – магазины были оформлены в очень мягком, уютном домашнем стиле. А концепция одежды была, скажем так, провокационная. Для девушек, которые любят себя показать. Мы поняли, что это уникальное предложение на рынке. Аналогов LOVE REPUBLIC и сегодня нет. Есть западные концепции, фрагментарно присутствующие на российском рынке, но они основываются на абсолютно иной ценовой платформе.

Обдумав, что делать с Taxi, мы решили концепцию не менять, а, напротив, акцентировать мотивы привлечения и соблазнения. Но найти новое имя. В результате мозгового штурма появился бренд LOVE REPUBLIC, и это совершенно гениальная находка. Во-первых, полное соответствие концепции. Во-вторых, он будет понят в большинстве стран. В-третьих, он почему-то оказался никем не занят и нигде не зарегистрирован.

Имена – это отдельная история. Нам приходится на Украине развивать сеть ZARINA под именем Ci Mi, потому что у них есть своя «Зарина». Естественно, магазин тоже должен был измениться и отражать идею соблазнения. Так появился новый интерьер – кожа и черно-белая гамма с вкраплением красных аксессуаров.

Поскольку мы уже были умнее, чем десять лет назад, то представляли, как рассказать рынку о новом бренде правильно. Долго искали лица. Остановились на Вере Брежневой и Наде Грановской – экс-участницах «ВИА Гра». За полгода узнаваемость бренда подскочила с нуля до 20%. Через девять месяцев после запуска узнаваемость в Москве и Питере поднялась до 44%. Такого просто не могло быть при тех рекламных бюджетах, которыми мы оперировали (мы очень экономно подошли к проекту, практически все делали самостоятельно, не нанимали дорогостоящие креативные агентства). Но вот случилось. Сейчас запускаем рекламу с Наоми Кемпбелл.

– Дорого обошлось?

– Цену не назову. Но если сравнивать с российскими и украинскими звездами, бюджет почти сопоставим.

– Какими темпами предполагаете развивать сеть в ближайшие годы?

– Планов громадье, но жизнь зачастую вносит коррективы. По цифрам скажу осторожно: в 2012 году планируем открыть от 70 до 100 магазинов. Если рынок позволит больше – сделаем больше. По идеологии развития: мы приняли решение, что приоритетно развиваем собственные сети. Географически определили развитие собственной сети в Западной Сибири, хотя на Дальнем Востоке есть партнеры, с которыми работаем по мастер-франшизе. Но мы пока не хотим увеличивать дистанцию, так как управлять магазинами на расстоянии непросто. Если говорить о стратегии развития с точки зрения размера населенных пунктов, то тут мы ничем не отличаемся от других ритейлеров. Все сначала заходят в города-миллионники, далее – от 500 тыс., потом – от 300 тыс., и т. д. Мы уже сейчас смотрим на города со 100-300 тыс. жителей.

Санкт-Петербург



Наша задача — увеличить долю российских брендов до 75%
Рынок лабораторной диагностики: мнения лидирующих франчайзеров
Hilton на выставке франшиз BUYBRAND Expo 2016
«По своим правилам» Выпуск 4. ООО "АЛЕРИ ТЕХНО"



Новые франшизы

Каталог франшиз

Цитата дня

«Приятно видеть, как российский бизнес выстраивает свой успех и тиражирует его вместе со своими партнерами. В этом и есть суть франчайзинга – придумать и воплотить успешную идею, а затем повторять ее вновь и вновь»

Эндрю Уизерс
управляющий
директор
Southern Fried Chicken

Календарь событий


07:35, 03 декабря 2016г.   Войти / Выйти