8106
Буквально несколько месяцев назад в Москве появился американский бренд, который трудно не заметить. Яркий, броский маркетинг концепции Wetzel's Pretzels обратил на себя внимание и на последней выставке BUYBRAND Expo - все 3 дня у стенда Wetzel's толпились желающие попробовать заокеанские крендели. О том, как стартовал этот бренд на нашем рынке в эксклюзивном интервью главного редактора портала BUYBRAND Inform Елены Лихачевой с мастер-франчайзи Wetzel's Pretzels в России и СНГ Ильей Бруманом.
Почему именно Wetzel's Pretzels?
Во-первых, это вкусно. У меня есть партнер, который последние лет 20 – 25 живет в Штатах и поэтому знает, что и как там продается в торговых центрах, что люди покупают, на что есть спрос. И, зная, что мы ищем подходящую концепцию, он посоветовал мне Wetzel's Pretzels, мы изучили …и нам понравилось. Кроме того, что это вкусно, это очень яркий заметный бренд, все происходит на глазах у потребителя, вся продукция выпекается на месте. Мне все это сначала понравилось визуально, тактильно, на вкус и на цвет. Потом, когда мы начали изучать финансовую сторону дела, очень понравилось, что практически нет списания продуктов, так как весь процесс приготовления происходит прямо непосредственно после сделанного заказа (крендели и хот-доги выпекаются из готовых смесей, которые привозятся из США), здесь не требуется отдельного производства, отдельной кухни. Это во-вторых. В-третьих, в Wetzel's Pretzels – невысокий средний чек, в четвертых – это мучное, себестоимость всех продуктов невысокая, так что это очень маржинальный продукт. И потом, все точки компактные, что означает небольшие затраты на открытие каждой из них. Вот все эти компоненты вместе и определили наш выбор.
Вы сказали, что находились в поиске подходящей концепции. Какие еще бренды попали в поле вашего внимания?
Я бы не говорил об этом в прошедшем времени. Мы сейчас выводим на российский рынок и другие франшизы, просто Wetzel's Pretzels– самая небольшая по инвестициям, поэтому она стала первой. Но на подходе и другие концепции. Все они из сегмента фаст-фуд (есть и кофейня, есть и бургерная, есть и пицца). Пока не буду разглашать названия, но уже очень скоро мы сможем объявить о них.
Все из Штатов? И все из фаст-фуда?
Да, все концепции американские и все из фаст-фуда, потому что фаст-фуд – наиболее ликвидный сегмент, и он наименее подвержен разного рода кризисным течениям, колебаниям и прочему…
Вы готовитесь к кризису, как и большинство сейчас в России?
Нет, я не готовлюсь к кризису, чего к нему готовиться – мы в нем живем. Нас к кризису жизнь подготовила еще 4 года назад. Мы как в него вошли, так до сих пор не вышли. Нет, я не ожидаю, что станет хуже, но я ожидаю, что лучше не будет.
Почему американцы выбрали именно вас в качестве мастер-франчайзи?
Мы сделали им предложение, от которого они не смогли отказаться. Мы предложили им покорить рынок всех стран бывшего Советского Союза. Они продали нам мастер – франшизу на все бывшие 15 республик, включая Прибалтику.
Что убедило их в том, что вы можете это сделать?
Во-первых, у нас хороший опыт работы по франшизе (мы были самыми крупными франчайзи «Кофеина» и «Хлеб и молоко»), у нас были рекомендации, плюс у нас есть очень хороший финансовый рычаг, и мы можем обеспечить хорошие темпы роста. Мы их устроили по всем параметрам.
А Евгений Коган (владелец брендов «Кофеина» и «Хлеб и молоко»), как-то участвовал в переговорах, рекомендовал вас, может быть?
Нет, после того, как мы перестали быть франчайзи «Кофеина», мы больше не поддерживаем с Коганом никаких отношений.
Разругались?
Нет, мы не ругались, просто нас не устроили условия работы, поэтому мы ушли. Там вообще все не очень хорошо, и не только с сетью «Хлеб и Молоко», которая, как вы знаете, закрылась. Производство у них сейчас тоже полностью приостановлено, «Кофеин» – на грани разорения, они сейчас распродают свои кофейни. Личных отношений у нас с Коганом не было, мы общались с совсем другими людьми. Потом у них внутри компании произошел конфликт, часть команды ушла и вот тогда мы, оставшись один на один с Евгением Коганом и его топ - менеджментом, не смогли найти с ними общий язык. С ними, на самом деле, невозможно найти общий язык, потому что люди просто нацелены на краткосрочное обогащение за счет всех, кого видят вокруг. Ведь, по сути, основная задача франчайзи заключается в чем? В том, чтобы деньги зарабатывать, а когда тебе резко перекрывают каналы, по которым ты зарабатывал, что ты будешь делать? Когда повышают стоимость продукции, нарушают график поставок, ограничивают в выборе поставщиков…. Например, они нам запретили самим покупать сопутствующие товары, только через них обязали закупать, в результате мы закупали молоко по 80 рублей за пакет, хотя у других поставщиков мы могли бы это делать по 30 рублей. Такая попытка франчайзера зарабатывать на всем – она ни к чему хорошему никогда не приводит.
Как вы думаете, в чем причина разорения «Хлеб и Молоко»?
У них был большой балласт в виде убыточного производства, которое съедало все деньги от других бизнесов. В какой-то момент просто не хватило оборотных средств, очень большие долги по зарплатам, по продукции. Вот в этот момент все и закончилось.
Сколько точек у вас было на момент выхода из проектов?
5 кофеен и 18 точек «Хлеб и Молоко».
И какой убыток?
Я лично никакого убытка не потерпел - я просто продал свою долю в бизнесе своему партнеру, с которым у нас эти кофейни были.
Вы хотели бы еще раз купить российскую франшизу?
Сейчас меня уже больше привлекает роль мастер-франчайзи, а не просто франчайзи. В принципе, если бы, например, «Теремок» или «Картошка-крошка» (это те концепции, которые мне нравятся) продали бы мне свою мастер-франшизу на какой-нибудь регион, я бы не отказался.
Это у вас семейное предприятие?
Нет, это не чисто семейный бизнес. Со мной работает моя жена, которая отвечает за маркетинг, рекламу и пиар. Со мной работает и мой отец, который отвечает за финансы и контрольно-операционную деятельность, но есть и другие партнеры, каждый из которых тоже выполняет свой функционал. Просто так исторически сложилось, что члены семьи – они же одновременно и партнеры по бизнесу. Да и кому еще доверять, как не родственникам.
Некоторые, наоборот, не любят работать с родственниками…
Не любят, потому что бояться переругаться. Но у нас довольно слаженная команда, и я не боюсь переругаться, я уверен, что работа с родственниками предполагает большее доверие, чем с посторонними людьми.
Давайте вернемся к Wetzel's Pretzels. Какой средний чек в Штатах и в России?
В Штатах - 5,70 доллара (хотя он колеблется в зависимости от региона), в России – 212 рублей.
Действительно, немного…
Немного, а вот рентабельность высокая. В первую очередь, потому что себестоимость низкая. Продуктовая себестоимость – 20 – 21 % от общих расходов, дальше стоимость упаковочных материалов – около 4%, далее – стоимость персонала, а это тоже около 20 – 23%, плюс роялти – 6%, плюс налоги, а дальше зависит только от аренды. Если аренда составляет не более 20% (что сложно, но возможно), то для франчайзи остается 20 – 22% чистой прибыли. Это очень высокая рентабельность. В Америке такой просто не бывает, потому что там налоги выше и персоналу надо больше платить. Да и для России это очень высокий показатель. Например, в «Кофеине» у нас рентабельность была на уровне 12 %, а в «Хлеб и Молоко» – вообще на уровне 5%, и мы считали, что это хорошо.
Вы правильно сказали, что многое зависит от аренды. Сколько сейчас у вас уже работающих точек?
Работает три, плюс пять - на подходе. До конца года будет, как минимум, десять.
Где? Фудкорты?
Нет, мы не садимся на фудкортах. Наши места – это стрит-ритейл, парки и другие места проведения массового досуга, развлекательные центры. Что касается торговых центров, то там нас интересуют места на выходе из кинотеатров или рядом с парковками. Нам наши американские партнеры сразу сказали, но фудкорты – это не наше, а они чего только не попробовали за 20 лет, и все уже выяснили опытным путем. Зачем мы будем повторять чужие ошибки, мы не для этого франшизу покупали.
В Москве тоже будете франшизы продавать?
Будем, в Москве и области у нас будут и свои и франчайзинговые точки. А вот в регионы мы сами заходить не будем.
Как вы будете регулировать отношения между собственной сеткой и московскими франчайзи? Может возникнуть ненужная конкуренция.
Просто будем регулировать: один торговый центр или любой другой объект (станция метро, парк) – один франчайзи или своя точка. Главное, чтобы не было двух точек в шаговой доступности друг от друга.
Сколько франчайзи вы уже нашли в Москве?
Пока двоих, хотя и с ними мы еще ничего не подписали. Тут же все зависит от места, а хорошее место найти не так уж и просто и не только в России. Например, в Америке есть люди, которые уже не первый год хотят стать франчайзи Wetzel's Pretzels, но не могут найти правильное место. Правда, надо заметить, что в некоторых штатах, точек очень много, в Калифорнии, допустим, я не знаю ни одного торгового центра, где не было бы Wetzel's Pretzels. Хотя в целом по стране их не так много – 300.
В Москве с местами тоже сложно, мягко говоря. Не боятся ли ваши потенциальные партнеры, что они долго-долго будут бегать по всему городу, работая, так сказать, бесплатными риэлторами, в конце - концов найдут место, придут и расскажут об этом вам, а вы им откажете, но через какое-время зайдете туда сами. Ведь такая ситуация, к сожалению, не редкость.
Да зачем нам такие репутационные риски! Надо понимать, что наша бизнес-модель в первую очередь нацелена не на открытие собственных точек, а на продажу франшизы, наш главный показатель – количество франчайзи. Именно там наши деньги. То есть для бренда, конечно, важно количество открытых точек, но для нас важно, сколько франчайзи мы найдем. Например, в Америке из 300 точек всего 10 – собственные, да и то только в тех местах, где арендодатели требуют присутствия правообладателя – в Disney Land, на стадионах, кортах.
В Санкт-Петербург когда заходите?
Вот только что говорили с франчайзи из Питера, надеюсь, что в течение трех месяцев откроем там первую точку.
Какие еще города на очереди?
Петрозаводск, Волгоград, Казань, Белгород, ведем переговоры с Киевом, Казахстаном, Ригой.
Какая самая большая головная боль у вас как у мастер-франчайзи на данный момент?
Логистика и таможня, конечно. Оборудование и продукты ведь идут оттуда. Мы же везем готовые смеси из Америки, поэтому все непросто. Основная проблема выхода в другую страну (Украину, Казахстан или Латвию) заключается в том, что приходится проходить большой подготовительный этап, поэтому мы не можем открыть, допустим, в Риге всего одну пекарню. Нам нужен франчайзи, который сразу сможет взять на себя определенный объем, который сможет открыть целую сеть. Нам ведь нужно будет ввозить под него оборудование, продукцию, сертифицировать все это, разрабатывать стандарты, локализовывать их. Это довольно большие затраты, поэтому нам нужен не просто франчайзи, а скорее партнер по развитию определенной страны. Причем, мы и сами готовы инвестировать, но надежный партнер необходим.
Вернемся в Москву, арендные ставки для вас – проблема?
Не сказал бы. Мы отсматриваем точки, меряем траффик, то есть не спешим, не берем вслепую. Я могу сказать, что, чем менее раскручен ТЦ, тем менее адекватные там арендные ставки, потому что там, как правило, равняются на раскрученные центры, а оборотов при этом нет. А в раскрученных ТЦ все более или менее адекватно.
Какова стратегия продвижения бренда, ведь у нас он неизвестен?
Лучше всего о бренде говорит количество открытых точек, поэтому наша основная стратегия – открытие пекарен, участие в выставках, увеличение количества франчайзи. И мы готовы поддержать наших франчайзи не только морально, но и материально. Мы готовы предоставлять им рассрочки, товарные кредиты, чтобы облегчить финансовое бремя на старте.
Насчет выставок, довольны ли вы выставкой BUYBRAND Expo?
Да, очень довольны, было много переговоров и конвертация этих переговоров в реальные договоры тоже очень хорошая – около 10 %. Мы уже купили место на BUYBRAND Expo 2014.
Насколько просто или, наоборот, сложно вам было общаться с американскими партнерами? Несмотря на то, что вы много времени проводите в Штатах, российский менталитет и способ ведения бизнеса все-таки отличается от американского.
Нам с ними было легко, нам повезло. Компании уже 20 лет, из них 17 лет они продают франшизы. Мы у них далеко не первые мастер - франчайзи даже на международном уровне - они развиваются в Бразилии, Мексике, Индии, Японии. Всё досконально прописано, все процедуры, договора, всё! Они оказали нам поддержку, в том числе по транспорту, логистике. До этого мы сталкивались только с российской франшизой, в сравнении с американцами там все так сыро и недоработано. Мы когда в первый раз пришли на тренинг, нам дали огромные талмуды и сказали: «Если у вас возникнут вопросы, то в этих книгах вы найдете ответ на любой вопрос». Я сначала не поверил, но сейчас объективно могу сказать, что если у меня или нашего франчайзи возникает вопрос, то реально можно открыть эти книги и найти там ответ. И еще мне очень понравилась их открытость. Перед тем, как мы начали работать, нам выдали бухгалтерскую отчетность за несколько лет, а также длинный список телефонов всех сотрудников компании, включая Президента и финансового директора и сказали, что мы можем звонить в любое время дня и ночи и консультироваться по любому поводу. Такая прозрачность мне очень сильно импонирует.
А вы готовы к такой же открытости в отношениях со своими франчайзи?
Да, мы готовы показать, как работает каждая из наших точек, у нас есть онлайн отчеты по продажам, это можно посмотреть.
Какие у вас еще есть проблемы на данном этапе?
У нашей концепции есть одна большая проблема. Она заключается в том, что наша продукция вызывает привыкание. У меня, по крайней мере. Каждый раз, когда я прихожу на точку, я не могу сдержаться.
И поэтому у вас плюс 8 кг за последние 8 месяцев?
Хорошо, если не 28 кг, ха-ха... так что много денег и времени теперь уходит на фитнес, надо же хоть как-то нейтрализовать количество съеденного.
Какие тренды вы бы отметили на рынке фаст-фуда в России?
Я считаю, что в ближайшие пять лет в Россию придет огромное количество самых разных концепций, в основном, американских. Наш рынок пока совершенно неразвит. Например, явно недооценены концепции «собери сам» а-ля Subway, и это будет развиваться во всех направлениях фаст-фуда. Сейчас есть специальные люди, которые сидят и отслеживают интересные американские концепции, новые тренды. Видно, что фаст-фуд на подъеме. Аркадий Новиков привез Krispy Cream, много привозят куриных концепций (Texas Chicken, Wingstop), и рынок этот будет постепенно насыщаться именно американскими концепциями.
И конкуренция будет усиливаться…
Да, будет, но я считаю, что российский рынок пока еще настолько не насыщен, что это не страшно. Я не говорю сейчас про фудкорты, понятно, что на любой фудкорт зайдешь – там чего только нет, но есть другие места, и они свободны. Например, совершенно не цивилизован общепит в таких местах, как зоны выхода из метро, в университетах. Да и что касается фудкортов - только в топовых ТЦ они полностью заполнены, а ведь есть и менее популярные центры, где, как говорится, «конь не валялся». Поэтому, пока все будет расти по экспоненте, и только лет через 5-7 начнется игра на выживание.
И каким вы видите себя через эти 5-7 лет?
Таким же. Я по-прежнему привожу крутые американские концепции, развиваю их в России, в СНГ, в Европе. Мне нравится кормить людей. Мне нравится, когда людям нравится мой продукт. Мне нравится заниматься тем, чем я сейчас занимаюсь: открывать, развивать, внедрять что-то новое. Меня устраивает то, что я сейчас делаю, и жизнью я доволен.
