How much is the fish?

Елена ЛИХАЧЁВА

Главный редактор портала BUYBRAND Inform

Как известно, лодка плывет в соответствие со своим названием. Выбрав себе «говорящую» вывеску Killfish, основатели сети дискаунт-баров поймали на свой крючок не только огромную аудиторию, но и несколько десятков франчайзи в 34 городах нашей необъятной Родины. На сегодняшний день в сети 77 баров, и это всего лишь за 4 года. О том, как удалось достичь таких показателей, читайте в нашем эксклюзивном интервью с совладельцем сети Killfish Дмитрием Евсеевым.

- Когда и почему вы решили, что готовы продавать франшизы?

- Прежде чем начать продавать франшизы бара надо иметь четко сформулированные принципы работы и стратегию развития своей концепции. Мало того, что это должно быть сформировано у вас в голове – это должно быть сформулировано на бумаге. Пока этого нет, задумываться о продаже франшиз не стоит, ведь нельзя заставлять людей делать то, чего сам до конца не понимаешь. Только обкатав все бизнес-процессы на собственных точках, можно добиться полного понимания. Надо все на себе пробовать, как на кошках. Долго пробовать и проверять и только потом можно начать продавать франшизы. Это во-первых. Во-вторых, нужно убедиться, что ваша концепция масштабируема. Это обязательно. Вот, например, на выставке BUYBRAND EXPO рядом с нами выставлялся один ресторанный концепт, и мы довольно продолжительное время с ними общались. Мы у них спрашивали: «Ребята, вот вы хотите продавать франшизу, а сколько у вас своих точек?» Они говорят: «Четыре». « Все свои?» «Да, все свои», - отвечают они. Тогда я спросил: «Что именно вы продаете по франшизе? В чем отличие вашего японского ресторана от любого другого японского ресторана? Вы что продаете? Умение делать суши? Но для того, чтобы научиться делать суши, можно пойти в кулинарную школу или на курсы. Вы предлагаете людям купить знание того, какое оборудование надо купить, чтобы делать суши? Это можно узнать, сходив к поставщикам или к производителям этого оборудования, они бесплатно дадут всю необходимую информацию. Если вы имеете в виду ваше внутреннее оформление, интерьер, то можно просто зайти в любой японский ресторан, да посмотреть, какой там интерьер». Они не нашли, что ответить. Или, например, Harat’s Pub. Вот что они продают? Технологию налива пива в стакан? Антураж английского или ирландского паба? Так они его не соблюли, да и в принципе можно один раз зайти в любой Harat’s Pub и увидеть покрашенные в синий цвет стены. Никаких общесетевых поставщиков у них нет. Во всяком случае, ни в проспектах, ни в частном общении они ничего про них не говорят. Может, их наличие они тщательно скрывают. Но тогда тоже вопрос – зачем скрывают?  Поэтому, прежде чем начать продавать франшизы, надо четко себе самому ответить, что же я продаю. Вот мы понимаем, что продаем. Во-первых, мы продаем узнаваемый бренд. Конечно, мы не Макдоналдс, но наш бренд уже достаточно узнаваем. Во-вторых, мы продаем свою клиентскую базу, то есть держателей наших карт, ведь 99,9% гостей, которые к нам приходят, обязательно заводят свои карты посетителей и именно по этим картам они получают те цены, за которыми они, собственно, и приходят. И вот эта клиентская база, как оказалось, имеет высокую конверсию во всех городах России. Когда мы, например, заходили в первый раз из Питера в Белгород, то в первый же день работы белгородского бара мы сумели сделать 100% посадку только за счет смс-рассылки о его открытии по питерским клиентам. Казалось бы, как Питер и Белгород пересекаются? Оказывается, пересекаются и еще как. Учитывая то, что на данный момент у нас больше 30 городов по всей стране, конверсия сейчас еще выше.

В-третьих, мы продаем программное обеспечение. Я уже не раз говорил, что мы считаем себя в большей степени IT-компанией, чем компанией общепита, потому что у нас все высокотехнологично. Любому нашему франчайзи мы отдаем все наше программное обеспечение. Его стоимость входит в паушальный взнос, который у нас на сайте обозначен, он ни для кого никогда не менялся. Это программное обеспечение мы сделали самостоятельно, так как поняли, что ни один программный комплекс не может обеспечить тот функционал, который нам нужен. В наш комплекс входит управленческая и складская отчетность, бухгалтерия, короче, все, что нужно.

- Насколько сложно и насколько дорого было сделать такое обеспечение?

- Да не дорого совсем, мы же бывшие айтишники. Я и мой партнер (прим. ред. – Дмитрий Костяхин), мы никогда ничем в барах-то не занимались. По большому счету, бары – это просто надстройка, и она может быть любой. Главное в нашем деле – вот это айтишное ядро. На нем можно делать все, что угодно: бары, автомойки, заправки. К нам недавно обращалась одна компания с просьбой отдать им наш движок для автозаправок, но не сложилось как-то. И вот наш франчайзи получает этот программный комплекс, благодаря которому он, находясь в любом уголке планеты (главное, чтобы там Интернет был) может посмотреть, сколько килограмм картошки, джина или гвоздики у него на складе осталось. Все это видно с разницей в 200 секунд – это скорость синхронизации по серверам. Поэтому у нас на точках бухгалтеры не составляют калькуляционные карты, все сразу видно онлайн. Таким образом, мы сумели избавиться от главного бича ресторанного бизнеса – воровства, потому что украсть что-либо у нас на точке достаточно проблематично. У нас ведется электронный учет вообще всего, всё проходит через транзакции, а все транзакции - через карточку, если транзакция не проведена – сотрудник увольняется мгновенно, без зарплаты и, в некоторых случаях, с уголовным делом за мошенничество.

И все об этом знают. У нас зарплаты очень неплохие, поэтому люди за работу держатся.

- Ну, хорошо, значит, вы предоставляете узнаваемый бренд, клиентскую базу, программное обеспечение. Что еще?

- Мы, как крупная сеть, можем продавливать поставщиков на большие скидки. Каждый, кто хоть что-то знает об общепите, понимает, что построение сети позволяет от любого поставщика (продавца или производителя) получить довольно существенный маркетинговый бюджет. На этом построена вся политика пивных или любых других алкогольных производителей. В первую очередь, мы договариваемся о цене и только потом можем говорить о маркетинговом бюджете, но первоначально нас интересует цена. Вот, например, с компанией «Балтика», у нас в федеральном масштабе появились некоторые сложности, потому что в некоторых регионах дистрибьюторы «Балтики» отказываются возить нашим франчайзи пиво по той цене, по которой они обязаны его возить в рамках нашего с «Балтикой» общефедерального контракта. Это происходит потому, что они сами закупают пиво у завода дороже, чем обязаны возить нам. В любом случае, проблемы, так или иначе, решаются, но наши франчайзи все это видят и очень радуются таким скидкам. 

 Где бы ни открылся наш франчайзи, он получит пиво по той же цене.

- Даже в Москве?

- Да, Москва от регионов по ценам для франчайзи не отличается. Единственный регион, который отличается – это Белгород. Единственный поставщик алкоголя в Белгороде аффилирован с местными чиновниками. Называется эта компания «Добрыня». Если во всех других регионах России между дистрибьюторами существует здоровая конкуренция, то в Белгородской области ее просто нет. Разговор с компанией «Добрыня» строится примерно следующим образом.

- Здравствуйте, уважаемая компания «Добрыня», у нас есть федеральный контракт, мы хотим по нему получать от вас алкоголь.

- Да, хорошо. Вот, кстати, наш прайс.

- Но у вас не те цены, которые есть в нашем контракте с производителем.

- Да, не те.

- Тогда мы с вами работать не будем.

- Хорошо, но вот еще раз наш прайс. Вы когда будете делать заказ, не забудьте хотя бы за недельку нам о нем сообщить.

- Вы не поняли, компания «Добрыня». Мы с вами работать не будем.

- Мы все поняли. Пожалуйста, за недельку хотя бы сообщите нам о своем заказе.

Вот так. И поэтому для белгородских франчайзи цены на пиво на 20 % выше. И ничего не сделаешь. Такая вот у нас государственная политика. И все работают. Там у них есть такая штука, как добровольная акцизная сертификация. Догадайтесь, кто тот единственный, кто ее осуществляет? Правильно, компания «Добрыня». Это что касается Белгорода. А так для всех регионов, и для Москвы тоже, цены на основополагающие продукты для бара (пиво, крепкий алкоголь, сигареты) одни и те же. С продуктами, конечно, чуть сложнее. Общефедерального поставщика лосося, разумеется, не существует. Вот, например, в том же Белгороде, вообще нет поставщика лосося. Поэтому лосось там стоит в 2 раза дороже, чем в среднем по стране.

- Как-то не везет Белгороду.

- Не говорите.

- Когда вы открыли свою первую точку?

- В конце 2009 года. Сейчас у нас 77 баров в 34 городах в России. В Питере – 21 бар в собственности и 9 баров - франчайзинговые. В Питере мы продавали франшизы всего 3 или 4 месяца и так получилось, что за это время мы продали 9 франшиз. На этом и остановились, решив, что для Питера 30 баров хватит. По России у нас только франчайзинговые точки. В Москве мы хотели открыться своими силами и даже открыли одну точку, но, к сожалению, Москва – это отдельное государство, в Москве невозможно найти нормальные цены на аренду. То есть, площадей сдается много, но мы не имеем возможности снимать их по тем ценам, которые заявляются. Если соглашаться на такую аренду, то придется повышать цены в барах, и тогда мы вообще выходим из сегмента, и вся наша идея теряется. Когда мы решили запускаться в Москве, я лично летал туда около года практически каждую неделю, у меня там был собственный офис, и в результате за год мы сумели открыть только одну точку (прим. ред. - улица Тушинская, 17). После того, как за год была открыта только одна точка, все мои московские сотрудники с такими показателями были уволены, а этот единственный бар на Тушинской мы пару месяцев назад благополучно продали. Теперь она тоже франчайзинговая.

- То есть основная причина того, что вам не удалось масштабно зайти в Москву заключается в неадекватных московских ценах на аренду?

- Дело не только в этом. Чтобы открываться в Москве, надо быть москвичом. Надо жить в городе, надо понимать потоки, знать структуры районов. Например, у нас есть точка, в Денисовском переулке, в районе метро Бауманская. Так вот, когда наши партнеры захотели открыть бар именно в этом переулке, я вылетел в Москву лично. Вообще, мы с Дмитрием всегда лично знакомимся с франчайзи и лично смотрим помещение, где они предполагают открываться. Так вот, когда я приехал в Москву на осмотр Денисовского, я сказал: «Уважаемые друзья, пожалуйста, не надо, ну не надо. Это бред». Туда от метро надо идти по улице Баумана минут 15, и людей там уже вообще нет. Там жизни нет, какая-то промышленная застройка, более похожая на трущобы. И вход там не с улицы Баумана, где и так уже никого нет, а с переулочка, но не с самого переулочка, а со двора с этого переулочка, и еще лестница на 2 этаж, ужас какой-то. Но они сказали: «Других помещений у нас нет, но мы очень хотим, мы верим». Я подумал и сказал: «Ок». На сегодняшний день – это самая успешная точка в сети. Объяснить это невозможно.

- А сколько баров за эти годы у вас в сети закрылось?

- За всю историю существования сети у нас закрылось 2 заведения, и связаны эти закрытия с русской глупостью и с русской жадностью. Например, у нас был неудачный опыт с франчайзи из Казани. Они на переговорах били себя пяткой в грудь и кричали: «Дайте нам мастер-франшизу на Татарстан, мы все сможем». В то время мы еще не были подкованы, не знали, что такие «обещалкины» часто встречаются. Сейчас такие ко мне каждую неделю приходят, и я уже знаю, что им не надо верить, но тогда… Так вот, они не то что сеть не сделали, они открыли одну точку в Казани, но уже через полгода решили, что могут сами благополучно торговать пивом без всякого бренда Killfish. Короче, непорядочно поступили. Сейчас, насколько я знаю, эта точка закрыта, потому что мы, оценив их поступок, снизили паушальный взнос для Казани до нуля и, тем самым, достаточно быстро открыли новую точку Killfish и смели туда всю базу, которая до этого уже была наработана в городе.

- Насколько вы готовы делиться информацией с потенциальными партнерами? Открываете ли финансовую информацию?

- Открытие информации для франчайзи происходит по мере вовлечения его в совместную работу. Полное раскрытие цифр нецелесообразно - у нас и без того появляется большое количество клонов. Например, один франчайзи где-то на Урале (прим. ред. - в г. Красноярске) очень долго вел с нами переговоры, пристально изучал нашу франшизу бара, и после этого мы узнаем, что он открыл заведение «Лось и Лосось», где с нас содрано вообще все. Слава Богу, владельцы этого ресторана оказались не айтишниками, и ничего у них на карточки не начисляется. В общем, оказались, что они нам не конкуренты. 

Но этот факт заставил нас начать довольно сильно сомневаться в людях, с тех пор мы стараемся выдавать как можно меньше информации до того, как нам оплатят паушальный взнос, просто в целях безопасности.

- А если в скором времени у нас сделают регулирование, как в США? Заставят франчайзеров открывать финансовые показатели, как на фондовом рынке.

- Я так скажу, если вы, ребята, хотите регулировать, как в Америке, то извольте создать такую же, как в Америке, правовую базу для защиты нас, франчайзеров. Тогда мы будем готовы открыть все, что угодно. А то, что вот делать с такими франчайзи, как в Казани? Вот они в один прекрасный момент просто взяли и кинули нас, как владельцев ноу-хау, слизав абсолютно все, только цвета поменяли. Вот что с ними делать? В суд? Поможет? Сомневаюсь. У нас, правда, с этим проще - как только мы понимаем, что нас начинают обманывать, мы сразу вырубаем программное обеспечение. С этого момента сделать уже ничего невозможно - аудитория теряется мгновенно, но ведь это не для всех франшиз работает.

- То есть для вас программинг - это такой крючок для франчайзи?

- Да. А что делать? Так мы можем разговаривать с ними с позиции большей силы. В противном случае, более чем в 50% случаев отношение к нам было бы таким же, как у тех франчайзи из Казани.

- Хорошо, теперь хочу задать вам вопрос от одного из ваших франчайзи. Вопрос такой: «Общее падение по сети Killfish к концу года на уровне 15-20 %, мы вроде стандарты соблюдаем, что делать?»

- Во-первых, все зависит от региона, не везде есть падение. Например, по Питеру мы видим это падение. Я думаю, что это связано с общей ситуацией в стране. Например, лишили один или несколько банков лицензии – сразу падение. Такие вещи мы сразу чувствуем. Те компании, у которых раньше счет был на столик 2-3 тысячи рублей, приходить, конечно, не перестали, но их средний чек сократился. Мы даже опрос провели среди посетителей, хотели понять, что случилось. Мы спрашивали своих гостей: «Что случилось?» Они отвечали: «Зарплату задерживают». Еще погода, конечно. Наш самый главный конкурент – 
это лавочки в парке. Лето для нас – провальный период, и всегда был провальным. Потому что пошел в ларек, купил пиво и на лавочку. Жизнь удалась! Или, может, в каком-то регионе есть традиция в определенном месяце ездить на Дон на рыбалку, и поэтому сразу падение, но падение в конкретном регионе, а не в целом по сети.

- Не собираетесь ли предложить рынку еще одну франшизу?

- У нас уже готова новая концепция Killfish-бургер, нас можно рассматривать как альтернативу Макдоналдс. Мы сейчас обкатываем эту концепцию на одной точке в Питере. Если в барах у нас молодёжно-алкогольная атмосфера, то тут будут бургеры, хотя тоже с пивом. Но ведь во Франции в Макдоналдс тоже есть пиво, это у нас пива нет.

- Какие сложности чаще всего возникают у вас в работе с франчайзи?

- Это 2 сложности: глупость и жадность. Пример первый: мы говорим, что надо покупать плиту за 32 тысячи рублей. Нет, франчайзи купили за 100 тысяч. Зачем?! Плита за 32 тысячи также греет и также можно на ней готовить, у нас ведь не высокая кухня. Но франчайзи говорит, мол, наш повар близко не подойдет к плите за 32 тысячи. Это из серии «Глупость». Теперь из серии «Жадность». Пример номер два: «Не надо мне за 32 тысячи, куплю за 20 тысяч!» Но ведь мы уже все попробовали и продаем вам и свои ошибки, и свой опыт. Мы уже знаем, что вот эта плита за 20 тысяч - плохая, мы ее покупали, она работает ровно 2 месяца, и потом ее можно выкидывать. Нет, нам говорят, что мы хотим наживаться на франчайзи, и покупают все-таки за 20 тысяч. Ок, купили. Ровно через 2 месяца она, естественно, перестала работать, как мы и говорили. А в дверной проем после ремонта ни новая, ни старая плита уже не проходит. Им пришлось разбирать стенку, и 3 дня бар у них не работал, сплошные убытки. В итоге, они купили за 32 тысячи, как мы и говорили. 

То есть, мы заставляем следовать стандартам сети не потому, что нам этого хочется, а потому что мы хотим, чтобы франчайзи зарабатывали деньги, мы ведь уже всё на себе проверили.

- А как франчайзи могут защититься от вас?

- Никак. Если они нас захотят кинуть, то запросто кинут. Если мы их 

захотим кинуть – тоже никакой защиты. В нашем государстве никто ни от кого защититься не может.

- Как давно вы знакомы с вашим партнером?

- Еще со школы. Мы с Дмитрием (прим. ред. - Дмитрием Костяхиным) всё вместе придумали и вместе развернули этот бизнес с нуля.

- Примеров, когда двое друзей начинают бизнес и не ссорятся в процессе на всю оставшуюся жизнь, немного. Как вам удалось?

- Да, таких примеров очень много, согласен. Но нам с самого начала удалось четко определить, кто что делает. В частности, мой компаньон практически полностью ведет техническую сторону дела, тогда как в вопросах общего развития бизнеса и его продвижения он в большей степени доверяет мне. Так случилось, что мы очень удачно друг друга дополняем.