3583 Елена Малькова, бизнес-тренер, консультант (специализация: стандарты сервиса, менеджмент) специально для BUYBRAND Inform
Если еще несколько лет назад слово «франшиза» звучало очень редко, воспринималось как что-то совсем «не из нашей жизни», то сегодня все чаще и чаще не только начинающие бизнесмены, но и вполне уже состоявшиеся, говорят: «Своей идеи бизнеса у меня пока нет, но чувствую в себе силы, и куда-то же надо применить опыт? Я слышал про такую франшизу (называется одно из известных на рынке имен). Начну бизнес так, а потом посмотрю. Надо же как-то учиться». И таких «учеников» становится всё больше.
С одной стороны – это же хорошо! Это же значит, что все франчайзеры когда-то найдут себе таких опытных и мотивированных партнеров, их совместный бизнес будет приносить свои плоды и всем будет счастье, никто не уйдет обиженным.
Однако такое партнерство всегда таит в себе немало проблем – причем с обеих сторон. Рассмотрим некоторые аспекты психологии отношений в этой схеме, о которых первоначально обе стороны не думают, но о которых очень скоро приходится задумываться.
Со стартом франчайзингового бизнеса в компанию, решившую встать на путь продажи своей франшизы, приходят серьезные перемены. Конечно, они не стучатся в дверь в понедельник утром в виде «незваных гостей» - голодных франчайзи. Как правило, хороший франчайзер, как хороший хозяин дома, к приходу «гостей» начинает готовиться задолго. В компании создается проект, в рамках которого проектный менеджер, коммерческий отдел, юристы, служба качества (если такая есть) начинают готовить «пакет», предложение для франчайзи: продумывают финансовую и юридическую сторону вопроса, просчитывают рекламные и маркетинговые затраты, создают строгие стандарты качества как продукта, так и сервиса.
Такая подготовка дает свой результат: вот уже франчайзи пошли, стали развивать свой бизнес… И вот тут у сотрудников компании-франчайзера появляется двойная ответственность. Теперь в компании два клиентских направления: так называемые конечные клиенты и франчайзи. Франчайзи нужна поддержка в развитии бизнеса, нужно понимание их трудностей и обязательный контроль. Ведь они могут просто «съехать» вниз по качеству - и вот клиент уже видит ободранную вывеску и депрессивную точку. Переориентация бизнеса естественным путем не всегда проходит гладко. Начинаются проблемы. Сотрудникам приходится вникать в новые условия, на них сваливается куча непривычной работы, контактов и обратной связи с рынка. Это вызывает раздражение, непонимание, сопротивление.
Как же быть? Давайте перевернем ситуацию и посмотрим на нее так – чего НЕ нужно требовать в такой ситуации руководителю от сотрудников франчайзинговой компании?
1. Нельзя требовать однозначного понимания и одобрения новой ситуации
Зачастую руководитель компании считает, что персонал «сам должен всё понять»: «А что тут непонятного: у нас теперь франчайзи, они взяли себе наш бренд и работают потихонечку там у себя. Чего все волнуются, почему это я должен по этому поводу что-то с сотрудниками обсуждать? Что для них изменилось?!»
А изменилось очень многое. Во-первых, и требования к работе с собственными клиентами повышаются: компания-франчайзер должна быть флагманом, примером для франчайзи. А во-вторых, теперь целой группе сотрудников надо не только своими делами заниматься, но и очень активно работать с сетью франчайзи: обучать их, анализировать их деятельность, консультировать и помогать развивать им их бизнес. Нужно проявлять внимание к продвижению продукта, услуг, поддерживать уровень клиентского сервиса, развивать услуги для самих франчайзи. Даже если в пакет франчайзи эти услуги входят как обязательные и платные, их нужно поднимать на высокий уровень эффективности и качества. Иначе недалек тот день, когда франчайзи выскажут свое мнение о качестве этих услуг и начнут искать сторонние курсы, книги, тренеров и коучей – а то и вообще станут смотреть «налево».
Если компания начала первые продажи франшизы, руководителю необходимо в первую очередь правильно позиционировать изменения в компании. Донести до своих сотрудников, что франшиза – это новый этап, это прибыль, это большая известность бренда. Здесь хорошо помогает метафора большой семьи, например: франчайзеры – родители взрослых детей-франчайзи. Заметим, что ключевое слово здесь - «взрослых», то есть франчайзи - это именно взрослые люди, которые уже взяли на себя ответственность за свой бизнес, пусть он и по франшизе. Родители-франчайзеры помогают, советуют, иногда «прикрывают спину», не вмешиваются в дела старших детей без спроса, но всегда готовы помочь и посоветовать. Поэтому сотрудники компании-франчайзера должны себя вести так же мудро и терпеливо.
2. Второе правило вытекает из предыдущего: не ждите, что предприятия франчайзи станут для сотрудников головной компании таким же любимым детищем, как свое собственное продающее направление. Поэтому руководителю необходимо проговорить со всеми задействованными сотрудниками новые условия дальнейшего существования материнской компании. Посчитать увеличение нагрузки, мотивировать сотрудников, может быть, расширить штат (как минимум, юристам, маркетологам, HR-ам, учебным центрам понадобится помощь). Оптимальным является выделение единого сервисного центра, работающего с франчайзи (разумеется, когда в компании-франчайзере таких партнеров набирается уже больше нескольких десятков).
3. Третье: не нужно требовать быть терпимыми к ошибкам франчайзи по части сервиса или уровня предоставления услуг
«Как же так? - спросите Вы, - Я как раз провожу много времени, чтобы убедить своих подчиненных, что к франчайзи надо быть терпимыми!».
И Вы совершенно правы – с этим надо обязательно работать. Как показывает опыт, многие сотрудники материнской компании имеют три базовых убеждения:
- - «Мы задаем планку сервиса\качества и лучше знаем клиента!»
- - «Малый бизнес – всегда дикий. Любой франчайзи - дикий, голодный и неподкованный»
- - «Франчайзи – как малые дети: они тормозят наше развитие»
Это деление на «мы и они» (мы - большие, умные, чистые, и «они» - маленькие и бедные, должники и кровососы) бывает очень неприятным и для «нас», и для «них» – и уж точно вредит общему бизнесу.
Типичный случай: материнская компания продала франшизу ресторана в регион. У франчайзи дела идут неплохо, но еще много нерешенных проблем. И вот сотрудник материнской компании, занес
енный в этот город случайным ветром, заходит посмотреть, как там дела. Хорошо, если он человек добрый и отзывчивый - тогда он найдет зоны роста франчайзи и сможет дать хороший совет. А если у него в голове четкая граница «мы» и «они»?! А если он в душе перфекционист?! В материнской компании тут же после его возвращения пойдет «тараканий пиар», подкрепляющий убеждения о том, что «франчайзи не способны удержать высокую планку качества».
Как я уже сказала: мы не можем требовать от сотрудников быть терпимыми. Более того: нам важно, чтобы сотрудники «болели за дело», чтобы им было не все равно. Чтобы им было интересно сходить в чужом городе в «свое» кафе и проверить, как там «чужаки», смогли ли сделать «так же хорошо, как у нас».
Похоже на старую игру «Да» и «нет» не говорите, черное с белым не берите», да? И правда, непросто: и франчайзи не обидеть, и лояльность не разрушить.
Как же быть? Давайте посмотрим, что подогревает не совсем верные негативные убеждения сотрудников:
- - сотрудники не знают критерии выбора франчайзи
- - они мало участвуют в процессе стандартизации услуг для клиента
- - они не видят выгод бизнеса своей компании от присутствия франчайзи
Вот и решение: активных сотрудников, формирующих мнение в материнской компании, нужно официально, со всеми правами, но и со всей ответственностью привлекать к наиболее важным с точки зрения франчайзинга делам:
- - разработке и доработке стандартов услуг
- - организации легитимных тайных закупок и проверок работы франчайзи
- - работе в кружках качества, помогающих усовершенствовать услуги компании клиентам
- - разработке и тестированию обучения и консультационных услуг для франчайзи
- - наставничеству
Такие сотрудники станут проводником позиции руководства, они будут болеть не за то, чтобы быть лучше «их» (франчайзи), а за то, чтобы клиент даже не замечал разницу между материнской компанией и компанией-франчайзи. А если они – референтная группа, то постепенно они сформируют группу лояльных и поддерживающих франчайзи сотрудников.
Да, конечно, в сердцах сотрудников обязательно будут тревоги. Тревога, что франчайзи «стянут лучшее и уйдут». Тревога, что франчайзи, используя их опыт, сделают свой бизнес лучше. Опасение стать «такими же неудачниками, как и эти».
Что делать с этой тревогой и ревностью? Постоянно напоминать себе и своим подчиненным, что история развития – это история мелких успехов. Деньги притягивают деньги, успех идет к успеху. Вывод очевиден: нужно стимулировать успех в компании, во взаимодействии с франчайзи, доводить до понимания каждого сотрудника, в чем именно состоит его вклад. Здесь немалая роль должна быть отведена HR и PR-департаментам: нужно организовывать контакты, обсуждение, обмен опытом в соцсетях. Нужно хвалить и своих сотрудников, и компании-франчайзи за успехи, регистрировать эти успехи, оглашать достижения. На этапе становления франчазингового бизнеса нужна масса позитивной энергии – и именно сотрудники материнской компании как более «опытные и мудрые» должны начать движение этой энергии.
Давайте в заключение скажем, что обязательно нужно требовать от сотрудников франчайзинговых компаний. Нужно требовать, чтобы все они помнили: они теперь почти члены «семьи». Дальние, но родственники. У всех один «род», и если что-то пойдет не так, пятно ляжет на всю «семью», поэтому «погибай, а товарища выручай»: проси помощи и помогай, советуй и советуйся, проверяй и верь в него!
