«Кому кризис, а кому мать родная»?

02.06.2015 4471

Смотреть франшизы в Каталоге

Антикризисные стратегии российских ритейлеров


Одна из сессий Межрегионального Форума «Российский франчайзинг: антикризисная перезагрузка», который провела в Москве компания EMTG, организатор выставки BUYBRAND Expo (совместно с Российской ассоциацией франчайзинга (РАФ) и при поддержке ГБУ «Малый бизнес Москвы»), была целиком посвящена российскому ритейлу. Ключевым вопросом обсуждения стал вопрос о кризисных явлениях, а также о том, как именно справляются с ними отечественные компании. Мнения глав франчайзинговых сетей читайте в нашем материале.

Андрей Позднеев, директор по франчайзингу Федеральной сети магазинов электроинструментов « 220 Вольт»:


– Кому кризис, а кому мать родная. В 2008-2010 мы переживали то же самое. Отмечу две тенденции:

1. Легкое изменение оборотов и плюс в деньгах;

2. Отток покупателей от дорогого инструмента в сторону более доступного.

Для нас это очень хорошо, поскольку валовая наценка выросла за год на 12%. На рынке ситуация следующая: денег у народа меньше, цены у всех выросли. Как покупатели мы отличаемся тем, что покупаем «забугорное», а не отечественное. Рынок реального спроса отличается тем, что представляет предметы, нужные всегда, а сейчас из-за кризиса люди не могут себе позволить нанимать рабочих и делают ремонт сами. Так, в 2014-2015 году, согласно статистике, количество продаж электроинструментов выросло на 15%, а в денежном отношении— на 35%. В этом году ожидается «дачный бум»: в больших количествах будут закупать садовую технику. Будет плюс 17% в количестве продаж, плюс 38% — в деньгах. Бизнес стал интереснее, поскольку мы стали больше зарабатывать и меньше тратить, прежде всего, на аренде.

Что касается арендодателей, то не надо на переговорах кого-то «ломать», и не надо «ломаться» самому. Это принцип, который надо соблюдать. У тебя есть предложение, у тебя есть желание снизить арендную ставку, у тебя есть мотивация, почему ты просишь это. Если вторую сторону, то есть арендодателя, это не устраивает, для нас это не проблема: мы переносили свои собственные магазины максимально быстро. Если не ошибаюсь, за 11 дней. То есть, с момента окончательного решения о том, что нам не снижают арендную ставку и до момента открытия в новом месте прошло 11 дней. Мы за 9 дней нашли другое помещение и подписали договор аренды, за два дня переехали и открылись. Сейчас масса вкусных, интересных предложений на рынке по аренде, более того, зачастую эта встряска, связанная с переездом, приводит к общей хорошей синергии. Первое, перетряхивается магазин, это всегда полезно, тем более что у нас магазины, можно сказать, модульные, перенести их из одной точки в другую и встроить в новое помещение несложно. Второе, встряхивается персонал. Третье, ловится новый поток, новые покупатели, которые раньше территориально не оказывались в вашем магазине, а потери постоянных покупателей не происходит. Лояльность покупателя к концепции, компании, магазину очень высока.

Якоб Тресков, глава компании TMHF (салоны обуви Soho, Clarks и другие):


– Кризис наблюдался давно, на мой взгляд, он не заканчивался с 2008-2009 года, но реально для меня точкой невозврата стал момент, когда курс прыгнул с 56 до 87 в начале ноября. Когда рубль оторвался от нефти и ушел в какой-то свободный полет… Было много оптимистов, которые готовы были открываться, заказывать. Но одновременно мы наблюдали серьезное падение спроса осенью 2014 года. У нас были долги перед поставщиками, а также у наших партнеров перед нами. Проблема в том, что их долги были рублевые, и становились бумажными, а наши были в долларах и евро, и становились золотыми. Люди банкротились или подавали просьбу о том, чтобы их кто-нибудь обанкротил или взял под наблюдение, и т.д., и т.п. Все было не очень хорошо, мы прекрасно понимали, что будет еще хуже: люди будут меньше тратить, закрываться, не все смогут договориться по аренде. Мы опасались, что 20% наших клиентов обанкротятся, а еще 20% уже осенью не выкупят товар. У них не будет денег или желания, или они поймут, что выгоднее взять депозитку, которую мы берем, вместо того чтобы выкупать товар, ставший неликвидным и дорогим. Поэтому мы заранее, чтобы не подвести людей, наших поставщиков, начали отказываться от товара. Чем раньше ты откажешься, тем меньше людей подставишь. Наша компания является эксклюзивным представителем брендов, объемы у нас достаточно крупные, так что они влияют на производство на фабриках. Естественно, мы делали это выборочно, стараясь никого не обидеть, потому что самое простое в кризисе, и вообще в любой беде, это начать паниковать и ссориться с людьми, как с клиентами, так и с поставщиками. Мы начали морально готовиться к сокращению. Сначала уволили немного людей в ноябре-декабре, так, чтобы простимулировать остальных, потом до марта провели предзаказ на фоне результатов, которые были не потрясающими, на 30% сократили штат, в первую очередь, выводя людей в отпуск за свой счет. Также откорректировали расходы по складам, офисам и всему остальному. В принципе это то, что мы сделали. Вопрос в том, что мы получили.

Люди отнеслись к нам лояльно. Мы закрыли некоторые магазины, но одновременно у нас уже открыто 5 магазинов с начала кризиса, который я назначаю на декабрь. Еще 5 подписано на фоне того, что прайс у нас недешевый и предусматривает определенное место, определенный торговый центр и достаточно профессиональный подход. Это хороший результат, на наш взгляд. Мы получили долгосрочные скидки от брендов, которые сейчас на фоне укрепления рубля особенно нам помогают. Так как мы для многих торговых центров являемся ключевым оператором в нашем сегменте, а других просто нет, то мы получили большие скидки на аренду. В большинстве случаев мы просто можем договориться, чтобы аренда не превышала определенного процента вне зависимости от курса, чисто в рублях – все остальное нам неинтересно.

Одновременно с этим мы стали увеличивать нашу юридическую команду, потому что было множество людей, которые посчитали, что их проблемы куда важнее и серьезнее, чем наши проблемы и решили не отдавать нам деньги, либо сделали еще какую-нибудь непотребность.

Мы начали наращивать отдел развития, понимая, что сейчас время менять что-то: устаканившиеся отношения, проекты, места, бизнес-модели, которые перестали работать. Люди, которые были друзьями, на фоне кризиса стали врагами. Когда кто-то кого-то обманывает на энную сумму денег, обычно это имеет последствия. Люди ругаются. Одновременно мы стали смотреть на то, что происходит на рынке глобально. Очень многие не выкупили товар и потеряли дистрибуцию. А мы, напротив, подобрали несколько брендов, которые уже были на рынке, у которых уже есть потребитель, но которые разругались со своими дистрибуторами. И мы в процессе переговоров еще с тремя такими брендами.

Сергей Даньшин, директор департамента оптовых продаж и франчайзинга BAON:


– Мы почувствовали кризисные тенденции сильно заранее. Если говорить о работе отдела франчайзинга, то мы, в первую очередь, попытались любыми способами снизить аренду. Звонки, письма – все это работает, и очень неплохо. Неадекватная на тот момент администрация торгового центра, еще не понимая, что кризис пришел, могла не идти нам навстречу. Мы выходили на собственников, даже летали в Франкфурт-на-Майне, коммерческого директора подключали, правдами и неправдами пытались объяснить, что лучше сегодня пять рублей, чем ноль завтра, послезавтра и так далее. С кем не договорились, тех переносили в другие торговые центры. Это было, это и сейчас происходит. Работа была сделана, на данный момент каждодневно идет контроль. Но это только часть задачи. Кризис также коснулся головного офиса: мы оптимизировали зарплаты, сокращали всех и всё, что можно было сократить.

На данном этапе самое главное – сохранить действующих партнеров. Эта задача, как я считаю, выполняется успешно. Отдельно хочу отметить, что мы привлекаем инвестиции из других видов бизнеса. У многих предпринимателей нет опыта управления бизнесом, нет «финансовой подушки», которая необходима. С ними также идет процесс реструктуризации долга. Мы общаемся, достигаем определенных успехов. Из-за сокращения кадров наши тренеры перестали выезжать в регионы, и не все сегодня могут добраться в наш тренинг-центр в Москве, поэтому была разработана программа внедрения дистанционной системы обучения. Идет серьезная борьба за клиента, чеки здесь выходят на первый план. То, что мы снизили затраты, хорошо, но нужны обороты, важна денежная масса.

Что касается должников, то они были и до кризиса. С ними тоже стараемся пойти на компромисс, если возврат невозможен, решаем проблему цивилизованными методами. Если вы делаете шаги в этом направлении, имейте в виду,что обязательства должны быть выполнены. Мы выполняем свои обязательства перед налоговой, поставщиками. Необходимо, чтобы и партнеры выполняли обязательства перед нами. Цена вопроса понятна: если партнер нам должен 10 тысяч рублей, надеюсь, учредитель компании примет правильное решение, если же он должен несколько миллионов, как-то нужно этот вопрос решать в рамках правового поля.

Какие-то магазины, сетки закрываются, уходят по ряду причин. Мы переживем этот момент. Надеюсь, весну-лето мы за счет всех этих мероприятий пройдем. Осень – наш сезон, тогда мы начинаем зарабатывать. Заявки на покупку франшизы есть, так что осень мы встретим более-менее стабильно, если, конечно, с долларом и евро ничего не произойдет.

BUYBRAND Inform



«По своим правилам» Выпуск 4. ООО "АЛЕРИ ТЕХНО"
Hilton на выставке франшиз BUYBRAND Expo 2016
Рынок лабораторной диагностики: мнения лидирующих франчайзеров
Наша задача — увеличить долю российских брендов до 75%

Новые франшизы

Каталог франшиз

Цитата дня

«Приятно видеть, как российский бизнес выстраивает свой успех и тиражирует его вместе со своими партнерами. В этом и есть суть франчайзинга – придумать и воплотить успешную идею, а затем повторять ее вновь и вновь»

Эндрю Уизерс
управляющий
директор
Southern Fried Chicken

Календарь событий


02:57, 09 декабря 2016г.   Войти / Выйти