3261
|
В таких условиях самое верное вспомнить принцип «спасение утопающих – дело рук самих утопающих». Термин «антикризисное управление» вновь на слуху у дальновидных руководителей. Но во всём чрезвычайном самой природой заложено немало опасностей. В России даже появилась новая пословица: «Не так страшен кризис, как антикризисные меры».
Антикризисные меры
Франчайзинговые системы, как известно, более устойчивы к форс-мажору, чем непартнёрский бизнес. Но и им для того, чтобы вписаться в ухудшающуюся «окружающую среду», придётся оперативно видоизменяться через развитие конкурентных преимуществ и преодоление изъянов управления. Или исчезнуть, как динозавры и другие самонадеянные виды. Только за месяц в Японии закрываются около трех тысяч малых и средних предприятий. И примерно столько же появляется новых. Значит, даже в кризис есть простор для манёвра, просто одни маневрируют, а другие держатся за консервативные схемы, когда-то принёсшие успех, но теперь, увы, не работающие.
Обратимся к опыту 2008-2009 годов. Тогда у многих компаний, в том числе франчайзинговых, упала прибыль, и многие стали «панически экономить». В такой обстановке снижение издержек, а не поддержание объемов продаж и прибыли, стало главным «достоинством» предпринимателей. Что рубили прежде всего? Штатные расписания плюс рекламные и маркетинговые бюджеты.
Такая паническая экономия отвлекала от самооценки уровня принимаемых решений, их оперативности, от ценообразования и маркетинговой политики, неконкурентоспособности, отсутствия «мотивированной на подвиг» команды. А кризис сделал все эти «травмы» бизнеса несовместимыми с жизнью.
К чему приводит сокращение расходов на квалифицированные исследования в кризисные времена? К тому, что и в без того трудной ситуации руководство не будет в должной степени чувствовать изменившийся и посуровевший рынок, вовремя не разглядит трансформации потребительских предпочтений и покупательских ожиданий, на чем можно заработать, замещая объективно выпадающие доходы.
Теперь о штатных расписаниях. В пересокращенных коллективах бренд-менеджментом начинает заниматься не маркетолог, а дизайнер, инвестициями – не финансист, а бухгалтер, имиджевым изданием не журналист, а, скажем, верстальщик, хорошо писавший школьные сочинения.
Сокращения возбуждают опасения «оставшихся в живых» в том, что они на очереди, и эта очередь не очень-то зависит от их трудового энтузиазма. Профессионалы начинают подыскивать запасные аэродромы в ущерб текущей работы. Тем более, что некоторые фирмы приступают к увольнениям именно с высокооплачиваемых сотрудников, с тех самых «умников», что имели собственные взгляды, нанимая затем за малые деньги уволенных из других мест. Но любой покладистый новичок долгое время будет оставаться новичком со всеми вытекающими последствиями. А опытные «умники» могут найти и иной источник. Тем более что низкие зарплаты можно рассматривать как фильтр против «умных». Какой уж тут тимбилдинг, все уходят в себя, выжидают и выискивают альтернативу.
Когда одних работников сократили, а другим снизили зарплаты, даже оставшийся персонал, особенно если ему, как следует, не разъяснили ситуацию, становится нелояльным. Сотрудники начинают хуже работать, искать варианты применения своим силам, подворовывать, злоупотреблять служебными возможностями.
Уволенные сотрудники могут выдавать конкурентам базы данных, клиентские списки, внутренние цены и иную конфиденциальную информацию. Специалисты по HR рекомендуют подумать о такой альтернативе сокращениям (или, скажем, пересокращениям) как снижение или отказ от дивидендов или иных источников личного потребления владельцев бизнеса, если их текущие размеры это позволяют.
Фобии и жизнелюбие
В итоге поспешных антикризисных мер, как 2008-2009 годах, так и теперь у «испуганной» компании на падающем рынке нередко появляются непреодолимые препятствия. Механическое снижение затрат – без анализа причин и попытки «видоизменить» компанию, например, диверсифицировать источники дохода, расширить или изменить ассортимент, отказаться от агрессивного роста числа точек – запросто обернётся их полной аннигиляцией, к большому удовольствию других игроков. Или, как минимум, к убыткам в долгосрочной перспективе. Почитайте книги об успехе в бизнесе, например, Наполеона Хилла, Эрни Зелински, Роберта Кийосаки или Уоррена Баффета. Все они пишут про смелость, мужество, ценность человеческих отношений, юмор как антистрессовый инструмент личного и командного пользования. Так, по словам Уоррена Баффета, проверяя микрофон перед выступлением, он вместо обычного «раз, два, три», говорит «один миллион, два миллиона, три миллиона». Даже в шутке проявляется мышление большими «неэкономными» категориями.
Кстати, в результате многолетнего исследования действительно богатых американцев выяснились неожиданные вещи. Оказалось, что люди, живущие в престижных кварталах, имеющие дорогие дома и машины, часто не столь уж богаты. Такие люди действительно хорошо зарабатывают, но и тратят почти все. В результате у них нет накоплений и их состояния малы.
В менее опытном российском деловом мире (пережившем слишком мало кризисов) многие, мотивируясь не столько объективными причинами, сколько фобиями, начали поднимать цены, сокращать абсолютно необходимые издержки, ухудшать за счёт удешевления качество товаров и услуг, массово увольнять персонал и лишь в самую последнюю очередь урезать собственное расточительное потребление. Между тем ценообразование должно строиться не на страхе владельцев, а на маркетинговых выкладках профессионалов.
Вместо максимального удовлетворения клиента под предлогом кризиса «набирает популярность» якобы незаметная чужому глазу экономия на качестве, развод клиента и иные виды «благородного» мошенничества.
Однако доверие потребителя к бренду – основа жизнеспособности любых сетей, больших и малых. Всё тайное становится явным, а доверие между людьми, будь-то партнёры, клиенты или сотрудники – дорогого стоит. И если «разменять» этот трудно-накапливаемый ресурс на сиюминутную мелочь, очень может быть, что восстановить его не удастся даже в благополучные времена, до которых ещё дожить надо. В этом разрезе американский лозунг «Чтобы стать миллионеров думай и веди себя как миллионер» приобретает особый антикризисный смысл.
Вообще у американцев масса историй о том, как выживают в кризис и вырастают потом до неимоверных размеров упёртые акулы капитализма. В совместной книжке Роберта Кийосаки и Дональда Трампа «Почему мы хотим, чтобы вы были богатыми», встретил интересную быль о всем известном напитке 7UP. Человек, который любил напиток «сода» (а в те времена популярны были только Pepsi-Cola и Coca-Cola), решил сам заняться его выпуском. Он назвал новый продукт 3UP, но рынок его не принял. Упёртый в дела, как и положено американцам, «изобретатель лимонада» не отчаивался. Он выпустил лимонад, который назвал 4UP, и тот тоже провалился. Потом последовали 5UP и 6UP – no way, bad luck, never again! После шестой неудачи человек и в самом деле решил оставить бизнес. А через несколько лет некий счастливчик выпустил ещё один содовый напиток и назвал его 7UP. Тот самый, который мы знаем и который пьют даже в самый жестокий кризис.
Это может кому-то показаться странным, но степень личного успеха американцы оценивают не только по размеру состояния, но и по числу банкротств, которые выпали на долю человека, сумевшего подняться вопреки и, скажем так, не раз и не два.
И ещё знайте: меркантильные Штаты на первом месте в мире по числу дауншифтеров. Добрая их половина – это те, кого с бизнес-лестницы спихнул мировой спад. По данным турагентств, кризисный 2008 год увеличил спрос на самые недорогие билеты в Индию, Таиланд, Вьетнам, на Филиппины в 2,5 раза. Так что кризис кризисом, а жизнь по-любому продолжается. И кто, собственно, сказал, что за письменным столом с монитором и кучей проблем и телефонов вам будет лучше, нежели на пляжном песочке в курортном Вунгтау или в каком-нибудь Катманду? С точки зрения Творца, работать или возлежать – одинаково хорошо, всё зависит от угла зрения.
