3356
Проблема № 1. СТАВЛЮ ЗАДАЧИ, НО ОНИ НЕ ВЫПОЛНЯЮТСЯ
Решение: убедитесь, что сотрудник понял задачу и может с ней справиться.
Часто мы бросаем человеку задачу и надеемся, что он сам догадается, как её правильно выполнить. В итоге он не справляется, а нам кажется, что просто прикидывается и пытается поменьше работать.
Как избежать таких ситуаций? В идеале и руководитель, и сотрудник должны находить точку соприкосновения по каждой задаче:
• Сколько времени она займёт у данного сотрудника?
• Есть ли у него необходимый опыт выполнения?
• Есть ли у него необходимая квалификация?
• Есть ли у него мотивация?
После этого обращаем внимание на несколько сигналов:
1. Сотрудник сталкивается с задачей впервые.
2. Он не задаёт вопросов по задаче или спрашивает невпопад и не о том.
3. У него нет чёткого плана, как выполнять эту задачу.
Если есть эти сигналы, нужно помочь раздробить задачу, спросить чёткую последовательность действий и проконтролировать первые шаги.
Проблема № 2. СОТРУДНИК НЕ ВЫПОЛНИЛ ЗАДАЧУ В СРОК
Решение: приучайте к формулам: «упёрся — сообщи» и «выполнил — сообщи».
Сотрудник должен отчитаться вам о выполнении задачи в тот момент, когда её закончил: поставить в копию письма, написать краткое сообщение и т. д. Так вы будете знать, что он готов к следующей задаче. Договоритесь о правиле «выполнил — сообщи» и объясните, почему это важно.
Если сотрудник не укладывается в обещанный срок, он тем более должен вас уведомить, не дожидаясь напоминания или наступления дедлайна. В первый раз, когда он задержит задачу и вовремя не сообщит об этом, спросите:
• Когда ты понял, что не успеваешь в срок?
• Почему в этот момент не предупредил меня?
Объясните, что если бы он сказал о задержке сразу, как только понял, что не успевает, у вас было бы время отреагировать: помочь ему, дать ресурс или иным образом исправить ситуацию. И введите правило «упёрся — сообщи».
Для ответственного в целом сотрудника одного разговора будет достаточно. А к тем, кто будет повторять этот проступок, стоит применять всё более неприятные последствия: замечание, устный выговор, долгий неприятный разговор и далее по нарастающей.
Проблема № 3. СОТРУДНИК НЕ СОГЛАСЕН СО СРОКОМ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ
Решение: выясните, на что он закладывает время.
Ваша цель — прийти с сотрудником к соглашению, сколько часов потребуется на задачу (всегда оценивайте время в часах, не в днях). Если расходитесь в оценке, разберитесь с тем, как он видит процесс, поэтапно:
1. Возможно, он замечает определённые детали, которые вам как неспециалисту могут быть не очевидны. Можно назначить промежуточные точки контроля по тем шагам, которые он хочет отложить.
2. Возможно, он недостаточно хорошо владеет какой-то процедурой и перезакладывает время на ошибки. Помогите ему, поддержите, станьте наставником либо назначьте наставника, который поможет улучшить навыки. Со временем эта проблема уйдёт.
Когда вы пришли к соглашению, нужно разобраться, сколько часов сотрудник сможет выделить на задачу в ближайшие дни. Определите приоритетность имеющихся у него процессов, тогда соотношение времени между ними будет более обоснованным. И если нужная задача попадёт в более высокий приоритет, он выделит на неё те самые часы.
Проблема № 4. СОТРУДНИК ХВАТАЕТСЯ ЗА ВСЁ, В ИТОГЕ НИЧЕГО НЕ УСПЕВАЕТ
Решение: не давайте сотруднику больше одной функции.
— Почему у тебя эта задача провисает?
— Так я вот той много занимался.
— Ах, действительно, но ведь и в той ты не успел.
— Да, потому что я и этой пытался заниматься.
В такой ситуации первым делом проверьте, как сотрудник распределяет время и приоритизирует задачи (см. предыдущую «пилюлю»). Если расставить приоритеты не получается, скорее всего, вы повесили на одного сотрудника несколько больших функций. Например, начальник отдела продаж занимается не только продажами, но и отвечает за закупки. Или менеджер отвечает и за привлечение новых клиентов, и за обработку входящего потока. Сотрудник не может хорошо справляться с двумя такими большими функциями, потому что они требуют разных психотипов, разных навыков. Ему приходится постоянно переключаться, а значит, терять время и фокус.
Если у вас стартап, то вы, конечно, многое совмещаете поначалу, но потом нужно от этого избавляться. Это порочный метод управления, который будет мешать и ограничивать развитие. Поэтому стремимся к распределению ответственности по принципу «один сотрудник — одна функция».
Проблема № 5. СОТРУДНИК ЗАВАЛИВАЕТ ГЛУПЫМИ ВОПРОСАМИ
Решение: отвечайте на всё, но только один раз.
В первые два месяца у сотрудника не может быть глупых вопросов. Любой вопрос нормальный, каким бы очевидным он ни казался. Ответьте максимально подробно, помогите разобраться.
А дальше думайте о том, какое поведение вы подкрепляете.
Есть две крайности:
1. Если будете срываться и ругать сотрудника за каждый вопрос, он воспримет это как сигнал, что лучше вообще руководителя не беспокоить и молчать о проблемах.
2. Если будете по десять раз разжёвывать одно и то же, то закрепите перекладывание ответственности, когда человек даже не пытается думать, а идёт сразу к вам.
Поэтому придерживайтесь золотой середины: отвечайте на каждый вопрос, но только один раз. Ответили, убедились, что человек понял — если нужно, пусть записывает под диктовку. И если он придёт к вам второй раз с этим же вопросом, спокойно скажите: «Я вам это уже объяснял, верно? Вам было понятно, как нужно действовать, — теперь действуйте».
Так постепенно приучите сотрудников к большей самостоятельности, не убивая при этом инициативу.
Проблема № 6. СОТРУДНИК ПЕРЕСТАЛ СПРАВЛЯТЬСЯ С ПРИВЫЧНЫМИ ЗАДАЧАМИ
Решение: контролировать чаще.
Сотрудник говорит, что ничего не успевает, что он перегружен, но вы на самом деле знаете, что причина не в этом. Ведь раньше он справлялся с подобными задачами, и другие справляются с ними. Что делать в таком случае?
Надо чаще встречаться с ним и контролировать. Не ставьте ему задачи на неделю, ставьте на три дня. Если увидите, что опять не справляется — ставьте на день. Через день проверяете: если и за день не выполняет эти задачи, которые обещал и явно должен был выполнить, тогда проконтролируйте его рабочий день. Посидите рядом, выполняя свою работу, и пусть он выполняет свою. И разберитесь, в чём же дело.
Ну и конечно, нужно понять, всё ли в порядке с его мотивацией: понимает ли он свои задачи, хочет ли ими заниматься? И решать уже ту проблему, которую вы обнаружили.
Проблема № 7. СОТРУДНИК ИЗБЕГАЕТ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ
Решение: научиться награждать ответственностью.
Ответственность — это действительно награда, и вы должны уметь её продать. Человек, который стремится чего-то достичь, готов рисковать, готов брать на себя ответственность. В этом есть ценность: он её взял, и если справился, то получил опыт, бонусы, перспективы.
Именно это нужно транслировать сотруднику: я награждаю тебя такой ответственностью, ты сможешь её нести. Это важно, почетно, интересно, может быть даже сложно, но ты всё преодолеешь и получишь свои бонусы (не только денежные).
Дальше идёт этап обучения — вы должны удостовериться, что сотрудник справится с задачей. И в конце нужен чёткий и понятный момент передачи ответственности: всё, теперь это на тебе. Вот твоя зона принятия решений, вот зона согласования со мной, вот так это привязано к твоим KPI, вот так теперь я буду тебя контролировать, вот так буду оценивать, вот так это будет влиять на твой доход, и так я тебя буду поощрять и наказывать.
