6204
Buybrand.ru ознакомился с интересной новинкой и убедился в том, что любому лидеру и менеджеру она пригодится. Мы публикуем отрывок, в котором автор по полочкам раскладывает механизмы конфликтов и пути превращения их в инструмент развития бизнеса.
«Когда команда начинает работать над взаимным доверием, самое время подумать о том, как его эффективно использовать. Доверие важно, потому что без него не побороть еще один часто встречающийся порок команды: боязнь конфликтов. Говоря о конфликтах в команде, я имею ввиду продуктивные конфликты, возникающие вокруг определенных идей: когда команда эмоционально обсуждает важные для всех проблемы, не стесняя себя никакими рамками.
Этот навык должна освоить каждая команда, которая стремится максимально увеличить свою эффективность. И научиться ему можно только в атмосфере доверия, основанного на уязвимости. Это не значит, что в группах, где нет взаимного доверия, не бывает разногласий. Просто в них дискуссии обычно непродуктивны: члены команды скорее борются за власть, проявляют гордость и хотят конкурировать. Они не слишком-то стремятся дойти до сути проблемы. Когда люди, которые друг другу не доверяют, вовлекаются в горячее обсуждение, каждый старается одержать верх над остальными. Они не обращают особого внимания на высказывания других и не пытаются менять свою точку зрения. Каждый хочет понять, как контролировать разговор таким образом, чтобы получить то, что нужно ему лично. Или, что еще хуже, члены группы даже не спорят лицом к лицу, а лишь после дискуссии начинают за глаза изливать злобу. Если же в команде есть атмосфера доверия, построенного на идее уязвимости, то коллеги входе встречи говорят все, что нужно сказать, и после обсуждения никаких недомолвок не остается.
Дискомфорт неизбежен
Возможно, вы прочитали предыдущий раздел и теперь вам кажется, что конфликт— это просто и удобно. Но на самом деле даже в самых эффективных командах конфликт всегда сопровождается как минимум небольшим дискомфортом. Даже если люди хорошо понимают, что в конфликте главное — решение проблемы, у некоторых все равно временами будет возникать чувство, будто кто-то из присутствующих настроен против них лично.
Было бы неразумно ожидать, что после фразы «Прости, Джен, но я не согласен с твоим подходом к проекту» Джен не сочтет это как минимум небольшим выпадом против нее. Но это не повод избегать конфликтов. В ходе дискуссий члены команды должны время от времени заставлять друг друга почувствовать неудобство и выйти из зоны эмоционального комфорта. Иначе подобные обсуждения обычно заканчиваются принятием не лучших для компании решений.
Если команда хочет проверить, умеют ли ее члены эффективно конфликтовать, можно использовать, например, такой способ: представить, что о команде подумал бы посторонний человек, если бы пришел на встречу. В хорошей команде люди вели бы разговор открыто, без лишних ограничений, и это незнакомца немного удивило бы. Он, возможно, был бы слегка смущен, как человек, которого пригласили на обед в дом друзей.
Как не переходить на личности
Многие спрашивают меня: «Как избежать перехода на личности?» Рассмотрим вопрос с разных сторон. Во-первых, опыт работы с сотнями команд, состоящих из топ-менеджеров, подсказывает мне, что люди крайне редко демонстрируют враждебный настрой в открытую. Я могу вспомнить лишь несколько случаев, когда кто-то из членов той или иной команды переступал черту, и даже в этих ситуациях все происходило в довольно мягкой форме.
Гораздо более серьезная проблема, которую я замечаю в большинстве команд, заключается в том, что их члены слишком сильно боятся показать личную неприязнь и не высказывают свое мнение открыто.
Давайте поразмышляем о конфликте в следующем ключе. Представьте некий континуум. На одном его конце находится мнимая гармония, подразумевающая полный отказ от конфликтов. На другом — злонамеренный переход на личности. А в самой середине континуума расположен рубеж, который обозначает переход конфликта из конструктивной формы в деструктивную или наоборот (смотря в каком направлении вы в данный момент двигаетесь). Большинство команд, с которыми я когда-либо работал, пребывают в состоянии, близком к мнимой гармонии. Они боятся, что любое движение к середине континуума — это шаг к чему-то ужасному. В теории лучше всего находиться чуть левее от середины. В этой точке возможны все грани конструктивного конфликта без единого перехода в его разрушительные формы.
В реальности же это недостижимо. Даже самая эффективная команда хоть и редко, но все-таки будет переступать черту. И это не просто нормально, а хорошо. Но только в том случае, если члены команды готовы эту проблему прорабатывать.
Проходя через деструктивный конфликт, коллеги обретают уверенность, что они смогут и впредь преодолевать подобные барьеры, а это, в свою очередь, помогает создать атмосферу доверия. Чем-то это похоже на эмоциональную связь между мужем и женой, отношения которых после серьезного конфликта становятся еще долговечнее.
Приемы и упражнения
Что ж, хватит теории. Поговорим о практике, которая поможет вашей команде конфликтовать продуктивно. Первое, что нужно будет сделать, — это определить, какого типа конфликты у вас возникают.
Профилирование конфликтов
Да, обратимся к разделению на типы еще раз, но чуть по-другому. Чтобы научить команду вести конфликт продуктивно, важно понять, как каждый из ее членов относится к конфликтам в целом и какую интенсивность конфликтов считает приемлемой. Эти точки зрения могут существенно отличаться друг от друга. Есть люди, для которых высказываться очень эмоционально и кричать в ходе конфликта — это норма. Другие же боятся кого-нибудь обидеть и поэтому не выражают мнение, которое может вызвать даже малейшие разногласия. Вам необходимо понять, как между этими крайностями располагаются черты характера всех членов команды и почему они находятся именно там. Так вы создадите для коллег особую культуру ведения конфликта, которая всей команде будет понятна и под которую каждый сможет подстроиться.
Поведение отдельно взятого человека в ходе конфликта определяется несколькими факторами. Один из них — особенности темперамента, о которых мы говорили ранее. Сейчас затронем эту тему еще раз. Другие факторы, такие как кругозор человека или нормы поведения в семье, где он воспитывался, тоже, как правило, весьма значимы. В Японии люди очень редко выражают прямое несогласие и устраивают дебаты входе деловых встреч. А в Италии эмоциональность в подобных обстоятельствах проявляется довольно часто. Но даже в одной стране люди могут вести себя по-разному. Например, жителям Нью-Йорка больше свойственно конфликтовать в открытую, нежели калифорнийцам. Разумеется, решающим может оказаться воспитание. Кто-то вырос в семье, где родители, братья или сестры редко позволяли себе слишком эмоциональные разговоры. А другие часто видели, как их родители горячо спорили и столь же темпераментно мирились. Какая же из перечисленных черт характера лучше для командной работы?
На самом деле не имеет значения, какого стиля придерживается команда в ходе конфликта — японского или итальянского, нью-йоркского или лос-анджелесского. Единственное, что важно: оставляют члены команды свои мнения при себе или оглашают их.
В эффективных командах принято второе. Но для начала члены команды должны понимать, как каждый из них ведет себя в конфликтах. И неудивительно, что лучшие способы для этого — тестирование Майерс-Бриггс и другие подобные методы, которые помогают определить, как человек действует в подобных ситуациях. Тестирование MBTI включает в себя очень необычный анализ того, как каждый из типов личности ведет себя в рамках конфликта. Если члены команды прочитают вслух описания своих типов, им будет легче понимать друг друга в ситуациях, когда начнут возникать разногласия».
